Le HR delle Life Sciences e la Digital Transformation

La funzione delle risorse umane nelle aziende healthcare si trovano oggi ad affrontare la sfida della Digital Transformation, imponendo un cambio nelle modalità di selezione del personale che fino ad oggi erano considerare un assoluto riferimento. A tal proposito Media for Health e Michael Page hanno organizzato un meeting dedicato a questi temi che ha avuto luogo lo scorso 24 maggio

Risorse Umane, recruitment, selezione del personale, talent acquisition: è innegabile che oggigiorno tutto ciò che orbita intorno ai temi collegati a tali termini ed espressioni polarizza molta attenzione da parte di un pubblico molto variegato. Come già riportato in precedenti post di questo blog, molta parte dell’interesse verso il mondo delle human resources è dovuta alla difficile comprensione, da parte di coloro che non operano in questo settore, delle dinamiche che lo caratterizzano.

Fra le sfide che gli operatori delle risorse umane si trovano oggi ad affrontare, una delle più difficili è sicuramente la Digital Transformation che sta interessando le aziende della stragrande maggioranza dei settori. Il settore delle Life Sciences è stato ed è sicuramente uno di quelli maggiormente coinvolti da questa rivoluzione nel corso degli ultimi anni, come testimoniano i numerosi appuntamenti incentrati sull’impatto dell’innovazione digitale nella gestione dei processi HR in ambito healthcare e su quali debbano essere le competenze da sviluppare per poter selezionare figure digital da inserire efficacemente nell’organigramma di un’azienda farmaceutica o sanitaria.

Il M4H Breakfast Meeting dal titolo Healthcare Digital Transformation: People & Skills, organizzato da Media For Health e Michael Page, è stato il più recente di questi appuntamenti ed ha avuto luogo a Milano lo scorso 24 maggio.

Grazie agli interventi di professionisti delle human resources esperti negli ambiti healthcare e digital, come la Dottoressa Michela Barcella, la Dottoressa Alice Massironi e il Dottor Giuseppe Arcamone, non solo è stato possibile comprendere quale sia lo stato attuale della diffusione della cultura digital all’interno delle aziende farmaceutiche e delle Life Sciences in genere (e di quali possano essere le evoluzioni in futuro), ma anche constatare che, a dispetto delle apparenze, la funzione aziendale che ricopre un ruolo fondamentale nella diffusione della cultura digitale all’interno delle aziende è proprio quella delle risorse umane.

La Dottoressa Barcella in un suo post a commento di quanto discusso durante il Breakfast Meeting, pubblicato sul blog Digital Marketing Farmaceutico, sottolinea come oggi, contrariamente a quanto accadeva in passato, per ogni singola azienda la trasformazione digitale è diventata una necessità strategica e non più (o meglio: non solo) una sperimentazione portata avanti e sostenuta da ambassador interni.

Una delle maggiori criticità messe in risalto durante il meeting non ha riguardato né le dimensioni dell’azienda , né quale sia il business model che voglia adottare, e nemmeno il grado di influenza che il digital ambassador sia eventualmente in grado di esercitare nell’ambito della sua struttura. Ciò che è stato sottolineato come assolutamente cruciale è la capacità, da parte di coloro che si occupano di talent acquisition, di selezionare professionisti con caratteristiche e competenze adeguate per condurre la Digital Transformation in azienda. Per fare ciò, le risorse umane devono sviluppare tutte quelle competenze adatte per fronteggiare questa sfida ed essere pronte a sposare una nuova filosofia di lavoro che richiede un notevole mutamento culturale.

In una industry molto “conservatrice” come quella delle Life Sciences, occorre superare la tendenza, particolarmente diffusa nel nostro paese, di ricercare le nuove risorse da inserire in azienda prevalentemente nell’ambito del settore farmaceutico e sanitario. Ciò permetterebbe alle imprese del settore di acquisire un surplus di creatività ed innovatività: e questo vale sicuramente per tutte quelle professioni digitali che si stanno affermando nel panorama occupazionale solamente da qualche anno a questa parte.

Quanto detto è stato confermato dalle parole della Dottoressa Massironi che ha sottolineato come oggigiorno un head hunter deve essere in grado di compiere questa operazione di contaminazione digitale, riuscendo a valutare quale possa essere il potenziale di una risorsa cresciuta in un’azienda digital nel momento in cui essa dovesse ricoprire un ruolo direttivo e/o di coordinamento in una realtà non digitale.

Ma nel concreto, quali caratteristiche deve avere un Digital Manager? Secondo il Dottor Giuseppe Arcamone

Il Digital Manager è un profilo rotondo con forte flessibilità di pensiero e orientamento all’obiettivo. Sono tre le competenze trasversali chiave che deve avere: la capacità di ascolto, la leadership e la resilienza, in quanto trattandosi di un ruolo nuovo si può trovare ad affrontare iniziali chiusure sia da parte di persone interne alla propria organizzazione che esterne.

Dall’incontro è emerso anche un aspetto di tipo generazionale: gli addetti digital con una propensione più operativa sono generalmente neolaureati o comunque con un’esperienza lavorativa ancora relativamente breve, mentre coloro che possiedono una seniority più importante (più di 10-15 anni) rappresentano oggi le figure più ricercate, in quanto in grado di coniugare l’esperienza aziendale maturata in tempi non ancora caratterizzati dalla digital disruption (e che proprio per questo motivo sono portatori di esperienze di trasformazioni digitali) con le tecnologie digitali oggi disponibili. Pertanto, questi ultimi non solo hanno sviluppato una notevole esperienza in ambito multichannel, ma sono anche in grado di esercitare una forte leadership sul loro gruppo di lavoro e di valutare in modo generalmente obiettivo l’adeguatezza del profilo delle risorse da inserire nel loro team.

Infine, un altro aspetto cruciale da considerarsi quasi imprescindibile affinché l’innovazione digitale possa affermarsi all’interno dell’azienda è quello della consapevolezza, da parte delle funzioni direttive, della necessità di intraprendere questo percorso: infatti, senza il pieno appoggio da parte dei vertici aziendali, ogni tentativo di introdurre delle innovazioni in ambito digital, e quindi di adattare i processi impattati da questa “rivoluzione”, rischia di essere accolto con ancora maggiore scetticismo, e quindi costretto a dover fronteggiare resistenze ancora maggiori rispetto a quanto accade nelle realtà dove, al contrario, la Digital Transformation gode del pieno appoggio della direzione aziendale.

 

Dino Biselli

 

Fonti Principali
Digital Marketing Farmaceutico

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