Rapporto OASI 2025: la Doppia Agenda

Come consolidata tradizione, il primo capitolo del Rapporto OASI 2025, anche questa volta curato da Francesco Longo e Alberto Ricci, analizza il quadro demografico ed economico dell’Italia. Invecchiamento della popolazione e scarsità di risorse finanziarie stanno imponendo un ambio di natura del SSN che da sistema universalistico dichiarato sta sempre più approcciando l’Universalismo Selettivo. Una sfida alla quale il top management della sanità italiana sta rispondendo adottando una “Doppia Agenda” manageriale.

Un SSN italiano caratterizzato da un profondo disallineamento tra bisogni crescenti e risorse disponibili. Si tratta del presupposto su cui si fonda l’edizione 2025 del Rapporto OASI, curata dal CERGAS di SDA Bocconi, analizza lo stato di salute del Servizio Sanitario Nazionale (SSN). In particolare, nel primo capitolo del Rapporto, “La sanità italiana: narrazioni consolatorie, criticità governabili e una doppia agenda manageriale“, Francesco Longo e Alberto Ricci smascherano le “narrazioni consolatorie” che dominano il dibattito pubblico.

Infatti, i due autori propongono una sfida coraggiosa per il management: agire su una doppia agenda per garantire la sostenibilità di un universalismo ormai diventato “selettivo”. La loro è una diagnosi lucida: il sistema sanitario italiano si trova in un punto di rottura tra aspettative dei cittadini e finanziamenti resi disponibili.

La presentazione del Rapporto OASI rappresenta un momento fondamentale per i protagonisti delle Life Sciences. L’edizione 2025 si concentra sulla “distanza cognitiva” tra la realtà demografica ed economica del Paese e il racconto che ne fa la politica.

• Trappola demografica e “coperta corta”
• Le tre “narrazioni consolatorie” rilevate dal Rapporto OASI
• Dall’Universalismo Dichiarato all’Universalismo Selettivo
• Una sfida per i vertici: la “Doppia Agenda” manageriale descritta dal Rapporto OASI
• Conclusioni: il ruolo dell’ “adulto nella stanza”

Trappola demografica e “coperta corta”

Il punto di partenza dell’analisi, non solo del Capitolo, ma dell’intero Rapporto OASI 2025, è lo scenario demografico italiano “eccezionalmente critico”. La crisi demografica italiana presenta infatti un ribaltamento strutturale con i bambini che oggi sono la metà dei pensionati. Una situazione che nel prossimo futuro si aggraverà ulteriormente in quanto il saldo naturale, ad oggi è negativo per 281mila unità.

Questa dinamica della demografia genera già ora una tensione insostenibile sul welfare. Longo e Ricci sottolineano tre criticità estremamente rilevanti.

• Sostenibilità finanziaria. Il rapporto tra vita lavorativa e pensione è pari a circa 2 a 1. Attualmente la fiscalità generale deve elargire 100 miliardi l’anno per la copertura degli oneri pensionistici.
• Carenza di capitale umano. Entro il 2050 il bacino di reclutamento dei nuovi medici e infermieri calerà del 60-65% rispetto alla coorte dei loro nonni.
• Competizione per le risorse. La sanità non è l’unica priorità, ma deve competere con istruzione, debito pubblico e necessità di riarmo europeo.

Le tre “narrazioni consolatorie” rilevate dal Rapporto OASI

Il Rapporto identifica tre narrazioni dominanti nel discorso pubblico che, pur basandosi su dati reali, si rivelano insufficienti o fuorvianti se adottate come uniche soluzioni.

• L’aumento del finanziamento. L’incremento delle risorse viene prospettato come soluzione capace di risolvere ogni problema. Tuttavia, anche un aumento reale del 10-15% (circa 20 miliardi) non basterebbe a riassorbire i 48 miliardi di spesa sanitaria privata attualmente sostenuta dai cittadini.
• La lotta agli sprechi. Spesso confusa con il semplice allineamento della spesa alle risorse, questa è un’espressione che è diventata quasi uno slogan. In realtà, il vero efficientamento richiede una riorganizzazione “dolorosa” e impopolare della rete dei servizi. Una riallocazione dei fattori produttivi che il sistema ha evitato di affrontare negli ultimi dieci anni.
• L’abbattimento delle liste d’attesa. Si tratta della narrazione più rumorosa, concentrata però solo sugli output (aumentare le prestazioni). Non viene quindi preso in considerazione il governo della domanda o dell’appropriatezza prescrittiva.

Dall’Universalismo Dichiarato all’Universalismo Selettivo

I due autori sottolineano che il SSN è passato da un modello ideale di copertura totale a un “universalismo selettivo e randomico”. Nonostante i principi nobili del modello Beveridge, i tassi di copertura reale sono parziali. Infatti, solo l’8% degli anziani non autosufficienti riceve l’accoglienza in RSA e l’assistenza domiciliare (ADI) garantisce in media solo 14 ore di servizio all’anno.

In assenza di una discussione pubblica sulle priorità, il sistema compie scelte casuali, inefficaci per massimizzare il benessere collettivo. È invece necessario definire chiaramente quali target di utenti siano prioritari e quale intensità assistenziale sia ragionevole offrire in base al profilo del paziente.

Una sfida per i vertici: la “Doppia Agenda” manageriale descritta dal Rapporto OASI

A causa della contraddittorietà dei segnali che arrivano dalla politica (che cerca di coniugare allo stesso tempo il contenimento della spesa con l’aumento dei volumi e l’innovazione), il management deve imparare a gestire una doppia agenda.

• Agenda Esplicita. Rivolta all’esterno, essa deve essere sintonizzata sui temi caldi del dibattito pubblico (liste d’attesa, equilibrio di bilancio) allo scopo di mantenere una legittimazione istituzionale.
• Agenda Implicita. Si tratta di un piano di lavoro interno, tecnico-professionale, il cui fine è la risoluzione delle criticità profonde.

In pratica, la “seconda agenda” contiene i problemi più difficili, complessi, rilevanti, utili a raggiungere gli obiettivi della mission istituzionale con maggiore profondità ed efficacia. Inoltre, la doppia agenda di lavoro è un aspetto fisiologico del management pubblico, dovendo distinguere il proprio ruolo da quello delle politiche, senza doversi separare da queste ultime.

Il top management deve quindi costruire e difendere l’Agenda Implicita, governando le divergenze che possono emergere con quella esplicita. Un’attività di direzione che deve essere svolta in un contesto “disordinato”. Un ambiente che però deve continuare ad evolvere a livello organizzativo attraverso l’innovazione tecnologica e la digitalizzazione. Vi sono infatti molte funzioni per le quali la carenza di professionisti (che devono essere ingaggiati per il cambiamento) impone il ripensamento dei modelli di lavoro. Infine, il management deve saper copiare chi fa meglio, far scalare le innovazioni portandole a sistema.

Conclusioni: il ruolo dell’ “adulto nella stanza”

Longo e Ricci invitano i vertici aziendali a non rassegnarsi, ma ad assumere il ruolo di “adulti nella stanza”. Lo spazio di autonomia del management è in realtà amplissimo, proprio perché la politica evita di affrontare i trade-off più difficili.

La sfida per il futuro non è solo produrre più prestazioni, ma governare il valore: integrare i servizi, ingaggiare i professionisti e avere il coraggio di attuare trasformazioni organizzative che, sebbene fuori dai radar del dibattito pubblico, sono le uniche capaci di salvare la missione del sistema pubblico.

Dino Biselli